企業(yè)簡介

昌輝汽車電器（黃山）股份公司創(chuàng)立于1975年，是一家專業(yè)自主研發(fā)、制造汽車關(guān)鍵零部件的國家重點高新技術(shù)企業(yè)、國家863計劃CIMS應(yīng)用示范企業(yè)、全國知識產(chǎn)權(quán)示范企業(yè)、中國汽車零部件行業(yè)龍頭企業(yè)、國家專精特新“小巨人”企業(yè)。

昌輝始終秉承以科技為核心的理念，聚焦汽車零部件產(chǎn)業(yè)，為戴姆勒—奔馳、通用、福特、大眾等國內(nèi)外40多家知名汽車主機廠原裝配套，成為他們的核心供應(yīng)商和戰(zhàn)略合作伙伴，產(chǎn)品自營出口20多個國家和地區(qū)。

項目背景

2021年是“十四五”發(fā)展規(guī)劃開局之年，規(guī)劃提出“加快數(shù)字化發(fā)展，建設(shè)數(shù)字中國”的高要求，數(shù)字經(jīng)濟成為當(dāng)下主要經(jīng)濟形態(tài)。昌輝集團深耕汽車零部件行業(yè)近半個世紀(jì)，同時提出“百年昌輝”的發(fā)展戰(zhàn)略，并將企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型納入企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的重要戰(zhàn)略之中。

海量的數(shù)據(jù)，無窮的變化，倒逼企業(yè)在經(jīng)營管理模式上不斷地優(yōu)化。在烏卡時代，不確定因素導(dǎo)致企業(yè)已經(jīng)沒有辦法僅僅依靠老板一個人去經(jīng)營和決策整個公司，如何激活員工的經(jīng)營意識已經(jīng)成為企業(yè)管理中不可或缺的一環(huán)。

為了能將公司的戰(zhàn)略方向、經(jīng)營目標(biāo)、行動指南有機地統(tǒng)一起來，公司結(jié)合四十多年的發(fā)展歷程，對昌輝文化——行為背后的思考邏輯做了認(rèn)真詳實的梳理和提煉總結(jié)，最終決定引入“阿米巴經(jīng)營”模式，旨在凝聚昌輝全體員工的智慧，不斷追求企業(yè)各級組織收入最大化、成本最小化、時間最短化；不斷追求企業(yè)的昌盛發(fā)展和員工的物心幸福。

在引入阿米巴經(jīng)營的過程中，企業(yè)往往面臨如下運營痛點：

1. 沒有一個系統(tǒng)化的平臺落地阿米巴體系

阿米巴的整體規(guī)則和核算科目設(shè)置主要依靠EXCEL套表設(shè)計，核算科目及規(guī)則的維護比較困難。

2. 阿米巴核算報表不準(zhǔn)確不及時

人為核算對數(shù)據(jù)的干預(yù)程度大，且核算費時費力，導(dǎo)致阿米巴報表規(guī)則維護難度大、不夠靈活，影響了報表的真實準(zhǔn)確與及時性，難以響應(yīng)市場為導(dǎo)向的部門核算制度。每月的核算表數(shù)據(jù)支撐經(jīng)營時效滯后，改善結(jié)果無法有效跟蹤，更多還是局限于財務(wù)類型的事后分析。

3. 經(jīng)營亟需閉環(huán)

傳統(tǒng)阿米巴經(jīng)營的PDCA無法實現(xiàn)閉環(huán)。在阿米巴理念的影響下劃小經(jīng)營后，對于經(jīng)營問題發(fā)現(xiàn)、分析、改善、跟蹤（更多是人為跟蹤）等環(huán)節(jié)，沒有建立自動化閉環(huán)機制；無法從計劃到執(zhí)行實現(xiàn)監(jiān)控、優(yōu)化和改進，經(jīng)營效果大打折扣。

解決方案：

基于已有的信息化基礎(chǔ)，與數(shù)字化管理對企業(yè)的高要求，昌輝集團借力數(shù)字科技，通過嚴(yán)格選型，最終牽手帆軟軟件，引入了“咨詢+系統(tǒng)+數(shù)據(jù)+報表”四位一體的「數(shù)字化阿米巴」解決方案。

本項目基于昌輝的戰(zhàn)略及經(jīng)營需求，以阿米巴管理理念為向?qū)ВY(jié)合管理會計的核算體系，圍繞管理、研發(fā)、制造、營銷細(xì)化經(jīng)營單元組織，構(gòu)建價值流交易模型，進行獨立核算。通過預(yù)實核算機制、經(jīng)營數(shù)據(jù)推移分析模型，搭建統(tǒng)一的數(shù)字化經(jīng)營分析平臺，配合業(yè)務(wù)、財務(wù)系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)的打通，實現(xiàn)阿米巴管理從計劃到結(jié)果，從公司到單元，從老板到員工的各層級經(jīng)營數(shù)據(jù)的自動匯集核算。并通過單位時間附加值核算機制，構(gòu)建了組織效能的評價機制，追求員工的物心幸福。從而培養(yǎng)員工的經(jīng)營意識，共同參與企業(yè)經(jīng)營改善活動。

應(yīng)用場景

場景一：以系統(tǒng)為媒介，整合阿米巴核算體系，構(gòu)建完整指標(biāo)庫

在阿米巴體系中，每個巴都會有一張最核心的損益表，也就是“單位時間附加值核算表”，用來針對每個巴的收支及單位時間效益進行最直觀的核算。構(gòu)建報表時，科目和數(shù)據(jù)的整合，往往是阿米巴核算中很繁瑣的一環(huán)，容易出現(xiàn)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、不及時等問題，且使用阿米巴平臺的用戶眾多，其中包含了不同層次、不同層級之間的下鉆關(guān)系、權(quán)限等內(nèi)容。

在構(gòu)建核算體系的過程中，容易出現(xiàn)如下問題：

1. 人為校對準(zhǔn)確性、及時性差

2. 數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)鏈路長，需要獨立部門單獨進行數(shù)據(jù)處理審核

3. 科目核算規(guī)則固定，難以應(yīng)對規(guī)則變化

為了解決以上問題，帆軟方首先對昌輝現(xiàn)有的組織架構(gòu)進行了調(diào)研和溝通，梳理出了完整的阿米巴核算體系，進而梳理出完整的核算科目。并通過帆軟阿米巴的檔案管理功能建立了整個經(jīng)營體系的指標(biāo)庫：

梳理完阿米巴的經(jīng)營科目后，針對每一個核算科目進行了邏輯設(shè)置，每一個核算科目都可以關(guān)聯(lián)對應(yīng)的業(yè)務(wù)財務(wù)科目，輕松實現(xiàn)直接于財務(wù)系統(tǒng)進行取數(shù)、在阿米巴系統(tǒng)完成計算等過程。全程不需要人為匯總干預(yù)，達到邏輯清晰化、口徑一致化、核算自動化：

基于數(shù)字化阿米巴整體解決思路，梳理企業(yè)組織架構(gòu)與科目體系，通過軟件平臺的配置，建立靈活的組織與科目體系，支撐阿米巴核算體系。搭建規(guī)則和數(shù)據(jù)的橋梁，改善阿米巴閉環(huán)難的底層建設(shè)問題。整體實現(xiàn)了組織與科目體系的建設(shè)，為自動化核算打下運行基礎(chǔ)。

場景二：通過數(shù)據(jù)的跨平臺自動采集功能，提升數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)的效率和準(zhǔn)確性

在整個核算的過程中，從數(shù)據(jù)的采集到發(fā)表，要經(jīng)過：原有業(yè)務(wù)系統(tǒng)導(dǎo)出數(shù)據(jù)→核對整理形成附表→數(shù)據(jù)提報審核編制→發(fā)布核算表等步驟，經(jīng)歷時間周期長，核對校驗數(shù)據(jù)工作量大。

利用帆軟阿米巴經(jīng)營系統(tǒng)，用戶可以在構(gòu)建好經(jīng)營報表體系后，實現(xiàn)自動獲取業(yè)財務(wù)系統(tǒng)預(yù)算、核算數(shù)據(jù)。同時也支持手工數(shù)據(jù)的導(dǎo)入和維護。系統(tǒng)擁有數(shù)據(jù)的跨平臺自動采集功能，能夠有效提升數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)的效率和準(zhǔn)確性。優(yōu)化后流程如下：

規(guī)則預(yù)設(shè)→數(shù)據(jù)采集→生成報表→按權(quán)限實時查詢報表。

各阿米巴可以看到本單元的經(jīng)營明細(xì)，“單位時間附加值核算表”內(nèi)反映了阿米巴實績經(jīng)營情況的報表，是阿米巴組織單元日常進行經(jīng)營管理過程中，衡量單元的各項經(jīng)營性指標(biāo)的報表。核算數(shù)據(jù)也支持下鉆，可以幫助巴長深度分析業(yè)務(wù)問題，找到業(yè)務(wù)阻塞根因。

通過直接對接企業(yè)財務(wù)的原始數(shù)據(jù)，結(jié)合阿米巴核算科目的核算邏輯設(shè)置，在檔案管理內(nèi)建立企業(yè)阿米巴核算體系，實現(xiàn)自動核算，避免了人力核算帶來的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確問題。同時，指標(biāo)的核算邏輯可配置、可調(diào)整，自下而上自動匯總，真正做到從公司到各巴的核算一體化、目標(biāo)一致化。為PDCA的運營提升提供了數(shù)據(jù)支撐。

場景三：智能化經(jīng)營分析場景，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營閉環(huán)管理

基于阿米巴的經(jīng)營管理理念，各巴在阿米巴經(jīng)營體系建立完成后，巴長需對各巴組織的經(jīng)營情況進行分析和決策，也就是常說的“劃小經(jīng)營，獨立核算”。在整個PDCA的環(huán)節(jié)中，經(jīng)營改善是尤為重要的一環(huán)，只有在反復(fù)的分析與改善過程中，員工的經(jīng)營意識才會得到潛移默化的提升。

想要對經(jīng)營情況進行實時分析，各巴長不再需要經(jīng)歷數(shù)據(jù)導(dǎo)出、excel等處理過程，可以直接在帆軟阿米巴系統(tǒng)內(nèi)，隨時查看核算報表并對經(jīng)營數(shù)據(jù)進行跟蹤和下鉆，清晰地掌握阿米巴的經(jīng)營現(xiàn)狀及問題。

做好經(jīng)營分析是經(jīng)營改善的前提，面對部門級的分析場景，除了要構(gòu)建靈活合理的經(jīng)營會議制度，我們也需要一個智能化、信息化的分析報告，去支撐我們做數(shù)據(jù)分析和決策調(diào)整。在阿米巴經(jīng)營系統(tǒng)中，系統(tǒng)將自動對各個巴組織輸出經(jīng)營分析報告，圍繞阿米巴的各項關(guān)鍵指標(biāo)（收入項/費用項/單位時間附加值/關(guān)鍵任務(wù)等），進行可視化的圖表分析：

在經(jīng)營分析會議時，可以利用帆軟阿米巴平臺，實現(xiàn)高效、靈活地展示分析，直接幫助巴長完成經(jīng)營狀況的匯報。在昌輝集團定期召開的經(jīng)營分析會議上，各巴長一改往日PPT匯報模式，利用阿米巴經(jīng)營平臺的經(jīng)營分析報告，直接對經(jīng)營現(xiàn)狀進行評述，并圍繞如何實現(xiàn)企業(yè)效益最大化的問題，從系統(tǒng)收入最大化、費用最小化、單位時間附加值等角度，結(jié)合業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析、真正落地了PDCA的經(jīng)營模式，使企業(yè)效益最大化成為水到渠成的過程。數(shù)據(jù)驅(qū)動決策、信息化平臺，真正帶動了員工經(jīng)營意識的提升！

總結(jié)與展望

通過落地“數(shù)字化阿米巴”項目，我們重塑了昌輝文化，構(gòu)建了阿米巴組織和內(nèi)部交易核算系統(tǒng)，搭建了數(shù)字化阿米巴經(jīng)營及分析系統(tǒng)，強化了員工的數(shù)量、質(zhì)量、期量三量意識。以昌輝文化為左手，豐富企業(yè)“意識形態(tài)”，以數(shù)字經(jīng)營為右手，打造經(jīng)營“數(shù)字形態(tài)”。兩手共建，循環(huán)提升，持續(xù)幫助企業(yè)提高心性、拓展經(jīng)營。

在平臺運營層面，昌輝“數(shù)字化阿米巴經(jīng)營平臺”分別從完善體系、經(jīng)營報表分析、業(yè)務(wù)管理、經(jīng)營改善四個方面著重入手：

1. 基于數(shù)字化阿米巴整體解決思路，項目梳理了企業(yè)組織架構(gòu)與科目體系，通過軟件平臺的配置，建立靈活的組織與科目體系，支撐阿米巴核算體系；

2. 通過數(shù)據(jù)的跨平臺自動采集功能，打通數(shù)據(jù)孤島，提升數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)的效率和準(zhǔn)確性；

3. 通過內(nèi)外部價值鏈模型有效將供需環(huán)境的需求和變化，傳遞到組織內(nèi)部；

4. 通過搭建智能化、可視化經(jīng)營分析場景，成功用數(shù)據(jù)將經(jīng)營意識下達至每個末端巴組織，以數(shù)據(jù)驅(qū)動決策，實現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營的閉環(huán)管理。

在實際效益層面，昌輝通過“數(shù)字化阿米巴經(jīng)營平臺”，在成本、收入、效率、周轉(zhuǎn)層面，也有了明顯的提升：

1. 成本節(jié)省：通過推行數(shù)字化阿米巴項目，企業(yè)所有員工的成本節(jié)約意識得到了充分的提升，項目運行當(dāng)年僅在采購環(huán)節(jié)就節(jié)約成本達到360萬元人民幣。

2. 收入增加：阿米巴項目旨在培養(yǎng)員工的經(jīng)營意識，追求收入最大化、成本費用最小化，項目運行當(dāng)年在受疫情影響嚴(yán)重的情況下，企業(yè)在年末迎來業(yè)績沖刺，挑戰(zhàn)高目標(biāo)的小高潮，實現(xiàn)收入比預(yù)期增加1000萬元人民幣的可喜成績。

3. 效率提升：項目從數(shù)據(jù)的采集、存儲、處理、輸出基本實現(xiàn)了自動集成應(yīng)用效果，極大地提升了數(shù)據(jù)運行效率和運行質(zhì)量，節(jié)約時間成本至少達到70%以上；生產(chǎn)計劃也從之前的周計劃演進成了日計劃，提升了計劃的執(zhí)行效率。

4. 周轉(zhuǎn)率改善：隨著生產(chǎn)計劃從周計劃到日計劃的演進，生產(chǎn)計劃的精準(zhǔn)度得到了有效提升，產(chǎn)品齊套率超過了90%，在制品庫存周轉(zhuǎn)率也發(fā)生了明顯改善，周轉(zhuǎn)天數(shù)最多不超過2.5天。

昌輝集團創(chuàng)新性地將企業(yè)經(jīng)營模式與數(shù)字化科技相結(jié)合，以術(shù)載道，道術(shù)相融。助力企業(yè)深層次地細(xì)化了管理、提升了經(jīng)營數(shù)據(jù)質(zhì)量，加強了全員經(jīng)營的意識，實現(xiàn)了公司級變革調(diào)整，真正以信息技術(shù)驅(qū)動企業(yè)運營，通過數(shù)字化平臺驅(qū)動企業(yè)自上而下的經(jīng)營決策和改善實施，充分激活了基層員工的參與企業(yè)經(jīng)營改善的動力，并取得了明顯的成效。