企業(yè)簡(jiǎn)介

浙江銀輪機(jī)械股份有限公司始建于1958年的國(guó)營(yíng)天臺(tái)機(jī)械廠，于1999年改制而成一家民營(yíng)上市公司。公司圍繞“節(jié)能、減排、智能、安全”四條產(chǎn)品發(fā)展主線，專注于油、水、氣介質(zhì)間的熱交換產(chǎn)品及后處理排氣系統(tǒng)相關(guān)產(chǎn)品的研發(fā)生產(chǎn)，同時(shí)大力發(fā)展發(fā)動(dòng)機(jī)搖臂、鋁壓鑄件等，產(chǎn)品已廣泛應(yīng)用于發(fā)動(dòng)機(jī)、汽車、工程機(jī)械、農(nóng)業(yè)機(jī)械、壓縮機(jī)、風(fēng)力發(fā)電、火車機(jī)車、輪船等熱交換及后處理領(lǐng)域。公司建有省級(jí)研發(fā)中心、國(guó)家級(jí)企業(yè)技術(shù)中心和國(guó)家級(jí)博士后科研工作站，是我國(guó)內(nèi)燃機(jī)標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)委員會(huì)熱交換器行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的牽頭制訂單位、國(guó)家級(jí)高新技術(shù)企業(yè)。公司在國(guó)內(nèi)多個(gè)地區(qū)建有工廠，同時(shí)在海外的北美、印度、英國(guó)、德國(guó)等建有研發(fā)和生產(chǎn)基地。目前，公司員工近6000名，2018年實(shí)現(xiàn)銷售50億。

項(xiàng)目背景

近些年，隨著互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字技術(shù)的飛速發(fā)展，社會(huì)各行業(yè)都紛紛擁抱數(shù)字經(jīng)濟(jì)，打造“數(shù)字銀輪”的信息化戰(zhàn)略目標(biāo)也應(yīng)運(yùn)而生。銀輪在十多年前就非常重視信息化的建設(shè)，成立了專門的部門推進(jìn)信息化工作，也取得了豐碩的成果。到目前為止，先后上線了ERP、PLM、MES、WMS、SRM、預(yù)算系統(tǒng)、OA等信息化系統(tǒng)，貫穿了設(shè)計(jì)研發(fā)-銷售-財(cái)務(wù)-生產(chǎn)-運(yùn)營(yíng)-物流等企業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)，是首批通過國(guó)家兩化融合體系評(píng)審的企業(yè)。

隨著銀輪信息化的不斷推進(jìn)，一些數(shù)據(jù)問題也逐漸顯露出來：

1）隨著業(yè)務(wù)系統(tǒng)的逐漸增多，各系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)也日益龐大，但是由于缺乏統(tǒng)一的數(shù)據(jù)中心，目前業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)相對(duì)分散，對(duì)于關(guān)鍵業(yè)務(wù)信息整合分析效率低；同時(shí)，由于總部和子公司之間、總公司內(nèi)部存在多種不同的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，導(dǎo)致關(guān)鍵的維度數(shù)據(jù)，缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，隨著時(shí)間的推移，各個(gè)系統(tǒng)的差異化越加嚴(yán)重，這會(huì)制約系統(tǒng)間的協(xié)同，降低運(yùn)營(yíng)效率，使得各系統(tǒng)逐漸成為數(shù)據(jù)孤島，缺乏對(duì)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一、規(guī)范、集中管理。

2）由于數(shù)據(jù)孤島問題，數(shù)據(jù)不能橫向拉通，目前各部門的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析中存在著較多手工收集、處理數(shù)據(jù)的場(chǎng)景，這樣既費(fèi)時(shí)費(fèi)力又容易產(chǎn)生人為誤差；同時(shí)由于各部門的數(shù)據(jù)分析缺乏專業(yè)工具，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的表現(xiàn)能力欠佳，會(huì)讓數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)非常費(fèi)力。

3）低效的數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)使各部門的數(shù)據(jù)分析往往僅局限于單一業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，缺乏場(chǎng)景化的高效決策支撐體系，使得數(shù)據(jù)分析無(wú)法支撐中高層的經(jīng)營(yíng)決策。

針對(duì)信息化過程中存在的問題，銀輪需要尋求一款優(yōu)秀的商業(yè)智能產(chǎn)品，助力構(gòu)建企業(yè)大數(shù)據(jù)中心與分析平臺(tái)，挖掘企業(yè)數(shù)據(jù)價(jià)值，打造“數(shù)字銀輪“。經(jīng)過選型對(duì)比，銀輪最終選擇與帆軟合作，開啟了數(shù)字化的新征程，項(xiàng)目建設(shè)的目標(biāo)如下圖所示。

項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)

應(yīng)用場(chǎng)景

銀輪的產(chǎn)品屬于汽車零配件，由于行業(yè)的特性，服務(wù)的客戶基本都是B端的主機(jī)廠。公司銷售部門肩負(fù)著與客戶對(duì)接及完成公司銷售指標(biāo)的重要任務(wù)，是公司各部門中“最前線”的部門。

但是，現(xiàn)在銷售部門在日常工作中存在著諸多痛點(diǎn)：

1）客戶數(shù)量眾多，銷售部門的客戶經(jīng)理人數(shù)有限，很多客戶經(jīng)理一個(gè)人需要同時(shí)維護(hù)多個(gè)客戶。日常的市場(chǎng)情報(bào)獲取、客戶分析、客戶關(guān)系維護(hù)、銷售下單跟單等一系列工作都由客戶經(jīng)理承擔(dān)，基礎(chǔ)工作量繁重，無(wú)精力去做更多有價(jià)值的工作。

2）目前缺乏一個(gè)有效的系統(tǒng)來支撐客戶經(jīng)理的工作。銷售部門的工作還基本停留在線下填報(bào)、Excel匯總統(tǒng)計(jì)等階段，各類數(shù)據(jù)也無(wú)法關(guān)聯(lián)，形成聯(lián)動(dòng)。

3）各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)需要了解某些緊急指標(biāo)和報(bào)表的時(shí)候，銷售部門的同事都要連夜加班，到處去要數(shù)據(jù)，然后形成統(tǒng)計(jì)分析報(bào)表，時(shí)效性低下且容易出錯(cuò)。

4）公司目前有30多家子公司，子公司的信息化跟總部還沒整合，子公司的銷售數(shù)據(jù)涉及關(guān)聯(lián)交易，無(wú)法及時(shí)準(zhǔn)確的匯總到集團(tuán)的數(shù)據(jù)中。

5）傳統(tǒng)的CRM軟件大多偏向于C端的客戶關(guān)系和用戶畫像分析，與銀輪的業(yè)務(wù)場(chǎng)景存在較大差異，需要很多定制化的內(nèi)容才能滿足銀輪的需求，價(jià)格昂貴且無(wú)法保證今后的實(shí)用性和擴(kuò)展性。

針對(duì)銷售部門的上述痛點(diǎn)，我們使用帆軟報(bào)表平臺(tái)，整合各業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)形成數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，支撐各類業(yè)務(wù)報(bào)表、分析報(bào)表和駕駛艙的實(shí)時(shí)呈現(xiàn)，形成符合銀輪特定業(yè)務(wù)場(chǎng)景的CRM數(shù)據(jù)決策分析模塊。CRM模塊主要包括市場(chǎng)、銷售和客戶三大板塊，涵蓋了市場(chǎng)份額、行業(yè)數(shù)據(jù)分析、銷售預(yù)測(cè)、訂單管理等40多個(gè)子模塊，貫穿整個(gè)銷售業(yè)務(wù)的始終，將整個(gè)銷售流程全套轉(zhuǎn)移到線上，所有數(shù)據(jù)集中統(tǒng)一管理，自由搭配使用。

1. 管理駕駛艙

1.1 銷售駕駛艙

銷售駕駛艙解決了之前公司高層無(wú)法直觀查看集團(tuán)整體營(yíng)銷數(shù)據(jù)的痛點(diǎn)，通過可視化大屏，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)可以看到各自權(quán)限下的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，包括了銷售額、新項(xiàng)目、毛利、資金回籠、費(fèi)用空置率、戰(zhàn)區(qū)和客戶排名等管理層最為關(guān)注的幾個(gè)核心指標(biāo)。通過銷售駕駛艙，管理層能夠直觀了解公司當(dāng)前實(shí)時(shí)的經(jīng)營(yíng)情況和存在的問題，對(duì)特定的感興趣指標(biāo)也能進(jìn)行鉆取查詢更詳細(xì)的數(shù)據(jù)，查找數(shù)據(jù)問題源頭，為經(jīng)營(yíng)管理層部署下一階段的工作任務(wù)提供決策輔助。

1.2 客戶駕駛艙

“一切以客戶”為中心是銀輪的宗旨，然而客戶資料和基本信息存在于SAP系統(tǒng)中；訂單和銷售數(shù)據(jù)因?yàn)樽庸镜年P(guān)聯(lián)交易無(wú)法直接在SAP系統(tǒng)中查看，需要做很多線下的處理；客戶聲音和反饋存在于OA系統(tǒng)中；所以，如何快速查看針對(duì)該客戶的所有經(jīng)營(yíng)情況一直是銷售部門的一大痛點(diǎn)。

通過客戶駕駛艙，管理層和客戶經(jīng)理都可以非常清晰明了地看到該客戶的工廠分布、份額、往來情況、風(fēng)險(xiǎn)情況、項(xiàng)目情況和客戶反饋聲音，做到客戶信息實(shí)時(shí)掌握，維護(hù)好客戶關(guān)系才是銷售增長(zhǎng)的關(guān)鍵。

除了單一客戶的駕駛艙，我們還做了“多客戶”的駕駛艙，為的就是解決一個(gè)客戶經(jīng)理同時(shí)管理維護(hù)多個(gè)客戶時(shí)的統(tǒng)計(jì)分析訴求，最大化解放客戶經(jīng)理的工作量。在這個(gè)“多客戶”駕駛艙，我們調(diào)研了大量客戶經(jīng)理的實(shí)際需求，除了基礎(chǔ)的銷售指標(biāo)外，我們還把大家都非常關(guān)心的產(chǎn)品圖譜、行業(yè)趨勢(shì)、客戶風(fēng)險(xiǎn)、客戶工廠分布、客戶聲音等指標(biāo)也在最顯眼的位置展示，真正讓最終用戶能夠用起來，從而真正實(shí)現(xiàn)讓客戶經(jīng)理把主要精力放在發(fā)展客戶關(guān)系、開拓業(yè)務(wù)上，而不是之前的整理統(tǒng)計(jì)大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

1.3 移動(dòng)端

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，手機(jī)辦公已經(jīng)形成一種趨勢(shì)，公司目前也在使用釘釘進(jìn)行移動(dòng)辦公的推廣。我們將帆軟的應(yīng)用集成到釘釘上，各級(jí)員工在外出差或者工作的時(shí)候，拿出手機(jī)就可以直接了解第一手?jǐn)?shù)據(jù)，分析指標(biāo)與PC端相同，除了自主查詢外，還可以定時(shí)推送給相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，解決了原來信息傳遞的滯后性和實(shí)效性。

2. 經(jīng)營(yíng)分析：輔助管理

2.1 產(chǎn)品圖譜分析

銷售部門每年都會(huì)根據(jù)客戶的規(guī)劃和銀輪自己的產(chǎn)品線，統(tǒng)計(jì)分析份額提升計(jì)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、潛在項(xiàng)目識(shí)別等關(guān)乎未來銀輪業(yè)務(wù)的銷售分析。過去，由于這項(xiàng)工作涉及到各部門各平臺(tái)的銷售數(shù)據(jù)，多張Excel表，數(shù)據(jù)的收集和統(tǒng)計(jì)匯總就要投入大量的人力和精力進(jìn)行梳理，且沒有規(guī)范性。通過帆軟報(bào)表，我們?cè)O(shè)計(jì)了一套產(chǎn)品圖譜報(bào)表，聯(lián)動(dòng)多張?zhí)顖?bào)和分析報(bào)表數(shù)據(jù)，形成了一套銀輪自己的產(chǎn)品圖譜分析規(guī)劃體系，涵蓋了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析、客戶配套分析、客戶裝機(jī)量、客戶五年規(guī)劃、客戶產(chǎn)品圖譜分析、份額提升計(jì)劃等一系列子功能模塊，形成PDCA閉環(huán)，讓數(shù)據(jù)分析成果真正地轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的份額提升和潛在項(xiàng)目開發(fā)，且做到了有據(jù)可循，有果可依。

2.2 項(xiàng)目漏斗分析

直觀展示項(xiàng)目從機(jī)會(huì)到開發(fā)等階段的過程情況，并結(jié)合項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成率，反應(yīng)項(xiàng)目管理情況好壞。

可以定位具體紅燈項(xiàng)目，跟進(jìn)關(guān)鍵問題，比如點(diǎn)擊開發(fā)階段的紅燈項(xiàng)目，具體如下：

2.3 客戶聲音分析

客戶的聲音和質(zhì)量反饋對(duì)于銀輪來說是至關(guān)重要的，也是“以客戶為中心”的經(jīng)營(yíng)觀的最好體現(xiàn)。過去，客戶的聲音并沒有專門的系統(tǒng)來進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，基本全部在各客戶經(jīng)理的腦子里，部分質(zhì)量反饋由OA系統(tǒng)流程來控制，也沒有進(jìn)行整理和分析，更別提針對(duì)問題的解決計(jì)劃和方案的落實(shí)。現(xiàn)在，利用帆軟報(bào)表整合了OA系統(tǒng)中各流程的數(shù)據(jù)，以及用填報(bào)功能來方便各客戶經(jīng)理記錄客戶聲音和客戶反饋，并協(xié)調(diào)相應(yīng)責(zé)任人給出具體的解決對(duì)策和計(jì)劃完成時(shí)間。系統(tǒng)中的任務(wù)跟蹤功能會(huì)在計(jì)劃完成時(shí)間到期時(shí)檢測(cè)是否完成，如果超期沒完成會(huì)將事件自動(dòng)升級(jí)到更高一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，確保所有計(jì)劃都可追溯和督促。我們的目標(biāo)是讓一切客戶聲音能被相關(guān)的人“聽到”，使“以客戶為中心”的理念真正深入人心和落實(shí)到具體的行動(dòng)中。

2.4 客戶風(fēng)險(xiǎn)分析

展示當(dāng)前管理的客戶群的風(fēng)險(xiǎn)整體情況，通過分類打分以及走勢(shì)，能夠找到關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)類別，同時(shí)，通過風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)?shù)排名，可以追溯到問題客戶，從而跟進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)處理。

2.5 客戶來訪分析

我們通過客戶來訪分析，展示和保存各個(gè)客戶的來往數(shù)據(jù)，先定位主要來往目的，再跟蹤具體來往記錄，輔助客戶關(guān)系管理，使原來存在于各個(gè)客戶經(jīng)理腦子里的資源，都以統(tǒng)一的格式和數(shù)據(jù)記錄到系統(tǒng)中，在原有客戶經(jīng)理調(diào)崗或離職的時(shí)候，能夠做到順利交接，保證客戶資源和客戶關(guān)系不丟失，使屬于公司的每一份無(wú)形資產(chǎn)都得到妥善的保存和使用。

2.6 市場(chǎng)份額分析

我們通過導(dǎo)入外部數(shù)據(jù)源，展示銀輪以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在市場(chǎng)上目前的份額占比情況，使原先的大量數(shù)據(jù)可以通過可視化的手段更好的展示出來，更便于管理者進(jìn)行市場(chǎng)分析和決策。

3. 基礎(chǔ)管理：信息交互

3.1 客戶基本信息

在客戶基本信息中，我們打通了SAP中的客戶數(shù)據(jù)，使各個(gè)客戶經(jīng)理可以在這里查詢、新增以及更新當(dāng)前用戶所能管理的客戶群。如發(fā)現(xiàn)信息有誤，也可以提交申請(qǐng)，讓管理員修改SAP中的數(shù)據(jù)源，保證今后系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)越來越準(zhǔn)確。

3.2 客戶問題

查詢、新增以及更新當(dāng)前用戶所能管理的客戶群的相關(guān)問題。

3.3 工廠產(chǎn)線精益化管理打通“最后一公里”

生產(chǎn)車間的管理一直是制造型企業(yè)打造數(shù)字化車間的一大攔路虎，如何以一種讓產(chǎn)線員工能接受的簡(jiǎn)單易用的方式推進(jìn)信息化一直是困擾廣大CIO的難題。銀輪擁有大量的工廠和車間，當(dāng)前，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理還大部分停留在線下的紙質(zhì)統(tǒng)計(jì)匯總模式。雖然上線了SAP和PLM，但“最后一公里”還是沒有完全打通，各產(chǎn)線每天通過紙質(zhì)統(tǒng)計(jì)單填寫生產(chǎn)信息，由工段長(zhǎng)或?qū)Ｈ艘粚訉訁R總上來，最后由報(bào)工人員輸入SAP進(jìn)行報(bào)工。同時(shí)，當(dāng)前各工廠正在導(dǎo)入精益管理模式，要求每小時(shí)統(tǒng)計(jì)分析各產(chǎn)線的生產(chǎn)數(shù)據(jù)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。但這過程中產(chǎn)生的大量信息、數(shù)據(jù)得不到高效地錄入、分析、使用，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性受人為因素影響較大，導(dǎo)致精益改善變得困難，難以真正發(fā)揮其原有的價(jià)值。

帆軟報(bào)表中的填報(bào)擁有PC端和移動(dòng)端，數(shù)據(jù)分層匯總及豐富的分析報(bào)表徹底解決了工廠車間當(dāng)前的痛點(diǎn)，把信息化在工廠推廣的“最后一公里”打通了。系統(tǒng)上線后，一線各班組員工可以通過手機(jī)端或PAD，每小時(shí)及時(shí)上報(bào)產(chǎn)線的生產(chǎn)數(shù)據(jù)（產(chǎn)線填報(bào)單、質(zhì)量報(bào)廢單等），后臺(tái)將直接生成各維度的統(tǒng)計(jì)分析報(bào)表，工廠管理人員在移動(dòng)端上就可直接看到，馬上采取相應(yīng)措施，及時(shí)解決，提高人效。

項(xiàng)目心得

1. 成功經(jīng)驗(yàn)

1）項(xiàng)目前期一定要和業(yè)務(wù)部門溝通好需求，劃定項(xiàng)目邊界，確定本期項(xiàng)目要做哪些、做到什么程度、能做成什么樣，確定好項(xiàng)目的具體目標(biāo)，控制好項(xiàng)目中的需求變更，是項(xiàng)目成功的一大關(guān)鍵。

2）需求調(diào)研階段，一定要與業(yè)務(wù)部門深入溝通，優(yōu)先站在業(yè)務(wù)的視角看問題，梳理清楚業(yè)務(wù)關(guān)系和數(shù)據(jù)關(guān)系，多次溝通后形成完備的原型設(shè)計(jì)方案和數(shù)據(jù)方案。

3）項(xiàng)目過程中，遇到問題一定要作好記錄，持續(xù)保持問題的跟進(jìn)，避免出現(xiàn)同樣的問題多次發(fā)生都沒解決的情況，提高項(xiàng)目的整體效率。

4）階段性的向相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度及遇到的問題，尋求領(lǐng)導(dǎo)調(diào)配協(xié)調(diào)資源，助推項(xiàng)目進(jìn)度，同時(shí)讓領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目保持足夠的關(guān)注，解決領(lǐng)導(dǎo)的痛點(diǎn)和需求也利于后期的推廣和落地。

5）報(bào)表開發(fā)過程中，每完成一張表的開發(fā)，就讓業(yè)務(wù)部門的最終用戶參與到試用中來，通過不斷的實(shí)際使用，快速迭代，使其更貼合業(yè)務(wù)場(chǎng)景。

6）任何事情都需要循序漸進(jìn)，對(duì)于缺乏數(shù)據(jù)分析場(chǎng)景的企業(yè)做數(shù)據(jù)類項(xiàng)目，需要找準(zhǔn)業(yè)務(wù)能認(rèn)同的切入點(diǎn)，切忌天馬行空，要讓做出來的報(bào)表和分析結(jié)果真正能被業(yè)務(wù)認(rèn)同，讓使用的人覺得給他們減負(fù)了、創(chuàng)造了價(jià)值。只有這樣，才能逐步培養(yǎng)起從領(lǐng)導(dǎo)到一線員工的數(shù)據(jù)分析意識(shí)，逐漸重視數(shù)據(jù)，重視數(shù)據(jù)分析的過程和尊重?cái)?shù)據(jù)分析的結(jié)果。

2. 改進(jìn)注意點(diǎn)

在做數(shù)據(jù)調(diào)研的時(shí)候，盡量把數(shù)據(jù)的邏輯和底表排摸清楚，并開始寫Sql取數(shù)。如果在數(shù)據(jù)調(diào)研的時(shí)候只是淺嘗輒止，后面開發(fā)階段又要重新排摸一遍底層數(shù)據(jù)，重復(fù)勞動(dòng)，耽誤效率。

在前期需求調(diào)研階段，也要讓報(bào)表開發(fā)人員和DBA介入進(jìn)來，共同討論，共同參與到項(xiàng)目中，使開發(fā)人員能對(duì)需求有比較正確的認(rèn)識(shí)。否則，僅僅依據(jù)開發(fā)文檔和原型設(shè)計(jì)，就讓開發(fā)人員進(jìn)行相關(guān)報(bào)表的開發(fā)，是非常有難度的。開發(fā)人員又需要針對(duì)不明白的點(diǎn)，重新找業(yè)務(wù)人員溝通，重復(fù)勞動(dòng)，耽誤項(xiàng)目進(jìn)度。

數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)是數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、完整性和及時(shí)性，如果基礎(chǔ)數(shù)據(jù)都存在諸多問題不解決，那么數(shù)據(jù)分析的結(jié)果可能就不一定能準(zhǔn)確反應(yīng)現(xiàn)實(shí)。在做數(shù)據(jù)項(xiàng)目的過程中，一定要同步推進(jìn)數(shù)據(jù)治理工作，重視數(shù)據(jù)的質(zhì)量。